مدیریت انتظارات چیست و چگونه توصیف میشود ؟

وقتی مدیریت پروژه ای را بر عهده می گیرید، با طیف وسیعی از افراد ذی نفع سر و کار دارید که هر کدام، انتظارات خاص خودشان را دارند. مدیریت این انتظارات یکی از چالشی ترین وظایف مدیر پروژه است. مهارتی ا ست که باید آن را آموخت.
با وجود این، هیچ برنامه آموزشی خاصی در این زمینه وجود ندارد چون انتظارات هر کس، منحصر به فرد و معمولا، عمیقا شخصی هستند. در این شرایط، مدیران پروژه باید از ترکیبی از حس درونی، گوش دادن، تکرار و یادگیری در طی پروژه استفاده کنند تا انتظارات به درستی پاسخ داده شوند. در این مقاله، قصد داریم پنج استراتژی برای مدیریت موثر انتظارات را با هم بررسی کنیم.
مدیریت هنرمندانه انتظارات، یکی از مهم ترین مهارت هایی است که یک مدیر پروژه می تواند فرابگیرد. وقتی انتظارات به درستی مدیریت می شوند، تیم ها برای ارائه خروجی، از اجرای یک کمپین بزرگ گرفته تا تحویل به موقع امور روزانه، مجهزتر خواهند بود. در مسیر شغلی تان، هرچه زودتر این مهارت را فرا بگیرید بهتر است.

با این حال، آموزش ها در رابطه با مدیریت انتظارات، محدودند و معمولا در برنامه های پیشرفت حرفه ای یا فرآیند آشناسازی نیروهای جدید به این موضوع پرداخته نمی شود. مدیریت انتظارات، یک مفهوم دشوار است و نمی توانیم آن را در قالب یک بسته آموزشی واحد ارائه کنیم چون انتظارات هر کس، منحصر به فرد و عمیقا شخصی اند. بنابراین، مدیران پروژه باید از ترکیبی از این موارد استفاده کنند تا بتوانند انتظارات را به درستی مدیریت کنند: حس درونی، گوش دادن، تکرار و یادگیری در حین کار. شما از کجا می فهمید که شکست خورده اید؟ وقتی فهمیدید، چگونه از آن عبور می کنید؟ بسیاری از رهبران موفق جهان، شکست های بزرگ خود را عامل موفقیت های بعدی خود می دانند. یک زمین خوردن و به عمق چاه فرو رفتن، عامل تولد دوباره شان بوده است.
من طی چند سال اخیر، تلاش کرده ام به این سوال پاسخ دهم که «مردم چگونه از شکست ها عبور می کنند؟» به این منظور با رهبرانی از صنایع مختلف مصاحبه و درباره روان شناسی پشت این پدیده تحقیق و یافته هایم را در قالب کتابی به نام «چرخه شکست» منتشر کردم.
چرخه ای که دارای چهار فاز است: تثبیت، پذیرش، اکتشاف، ظهور.
یکی از بخش های عبور از این چرخه، ایجاد درک روشنی از انتظارات است. بخش اعظمی از استرس و سردرگمی و ابهام محیط کار، مخصوصا موقع مدیریت پروژه ها، ناشی از شکاف عمیق انتظارات است. مدیریت مستقیم آن می تواند تاثیر بسزایی داشته باشد. یکی از تحقیقات موسسه گالوپ درباره مشارکت کارکنان تخمین می زند که تعیین شفاف انتظارات، نرخ گردش کارکنان را تا 22 درصد کاهش و بازدهی را تا 10 درصد افزایش می دهد. به علاوه، باعث کاهش 29 درصدی سوانح نیز می شود.
پنج اصل اساسی که مدیران پروژه برای عبور از شکست ها و رفع شکاف انتظارات باید در نظر داشته باشند، از این قرارند: مدیریت انتظارات یعنی ایجاد بالانس با ظرافت. اگر انتظارات بیش از حد بالا باشند، ممکن است افراد دچار یاس و ناامیدی شوند. اگر بیش از حد پایین باشند، ممکن است افراد و تیم ها راحت طلب یا از خودراضی شوند.
برای شروع مدیریت انتظارات، باید ابتدا ببینید که منشا آنها چیست. «مورا ایرنز میلی»، نویسنده کتاب «برنده مضطرب» می گوید: «انتظارات می توانند ریشه عمیقی در احساس ناامنی یا حس ارزشمندی خودمان داشته باشند. ممکن است از یک تجربه سازنده در زندگی مان نشات گرفته باشند. انتظارات می توانند ما را آسیب پذیر کنند.» و این می تواند به زندگی شغلی ما نیز سرایت کند. شاید به همین دلیل است که وقتی انتظارات در محیط کار، شفاف نیستند، استرس و اضطراب به تدریج بر محیط حاکم می شود.

به همین علت، مهم است که از همان ابتدا، شفاف، سنجیده و قاطع باشیم. مورا می گوید: «وقتی انتظارات ناگفته ای وجود دارد که مستقیما بیان نشده اند، آدم ها مضطرب می شوند. پس منظورتان از واژه ها را مشخص کنید. «خوب» به چه معناست؟ «آماده برای مراحل بعدی»، یعنی چه؟ «آماده برای تایید مشتری» به چه معناست؟ «پیش نویس» یعنی چه؟ شاید چیزی که از نظر من خوب است، از نظر شما فاجعه باشد.»
به عبارت دیگر، نباید طوری صحبت کنید که افراد مجبور به گمانه زنی شوند یا به جای حقیقت، کار را بر اساس مفروضات یا حدسیات خود شروع کنند. همکارهای شما ذهن خوانی بلد نیستند. نمی توانند ذهن شما را بخوانند. تعیین شفاف انتظارات، از پیشروی امور بر اساس مفروضات جلوگیری می کند.
«لیندزی دانفی»، بنیان گذار و رهبر مدیریت پروژه در شرکت خدمات مشاوره «فایرفلای» می گوید: «رهبران معمولا انتظار دارند که دیگران مثل خودشان فکر کنند. بنابراین، معمولا زمینه را برای کار کردن کارمندها در سیستم هایی که خودشان ایجاد کرده اند، فراهم نمی کنند.
توانایی بیان انتظارات می تواند چالش برانگیز باشد.» برای جلوگیری از سردرگمی، تیم می تواند هدف گذاری را به صورت جمعی انجام دهد و همه بدانند که برای رسیدن به شاخص های کلیدی عملکرد، چه چیزهایی لازم است. همزمان، این اهداف باید مرتبا ارزیابی شوند. باید این سوال پرسیده شود: «آیا همزمان با پیشروی پروژه، تیم انتظارات را برآورده کرده؟ آیا این اهداف هنوز هم منطقی هستند؟ یا تلاش در راستای رسیدن به آنها دارد روحیه تیم را تضعیف می کند؟ اگر جواب مثبت است، چطور می توانیم این اهداف را مجددا پیکربندی کنیم یا انتظارات را طوری تنظیم کنیم که دستیابی به شاخص های کلیدی عملکرد، ممکن شود؟» یکی از بحث های شایع میان زوج ها این است که «او باید ذهن مرا بخواند.» بسیاری از همکارها هم همین حس را دارند.به همین علت، توصیه می شود که مدیران پروژه، همان کاری را انجام دهند که مشاوران زوج ها انجام می دهند: مشاور نباید طرف هیچ یک از طرفین را بگیرد. وظیفه او این است که طرف رابطه را بگیرد. به همین شکل، مدیر پروژه نیز باید طرف پروژه باشد، نه افراد. او باید در خدمت کسب و کار باشد. این همیشه به معنای مماشات با مشتری نیست بلکه به معنای درک کاری ا ست که باید انجام شود و البته درک اهداف کلی کسب و کار. مدیر پروژه، مسوول رساندن پروژه به نقطه پایان است.

به علاوه، مدیران پروژه معمولا در زمینه مدیریت روحیات و احساسات مختلف ذی نفعان، خبره می شوند. این هم یکی از مهارت هایی ا ست که کمک می کند انتظارات کل تیم را به درستی مدیریت کنند.به مرور، مدیر پروژه تبدیل به مشاور زوجین می شود و نقش میانجی و تراپیست را ایفا می کند. آنها باید کاری کنند که همه افراد ذی نفع، احساس ارزشمندی کنند، صدایشان شنیده شود و همزمان با توضیح شفاف محدودیت ها، امکان ها نیز برایشان شرح داده شود. «شفافیت، عین مهربانی است.»
برای انجام این کار به شکل موفقیت آمیز، نکات کلیدی گفت وگوها را با جزئیات، مرور کنید.

مثلا، درک یک مشتری از یک مکالمه، ممکن است با درک تیم خلاق از همان مکالمه زمین تا آسمان تفاوت داشته باشد. گاهی پیش می آید که مشتری، یک مفهوم خلاقانه را تایید می کند. تیم کارش را شروع می کند و برمی گردد تا ایده ها را به مشتری ارائه کند. نظر مشتری، چندان مساعد نیست. مدیر پروژه مجبور است تیم را مجددا تفهیم کند، اطلاعات جدید بدهد، مهلت های جدید تعیین کند و ایده را دوباره ارائه کنند. نظرها تغییر کرده. افراد نسبت به خودشان دچار شک شده اند. مدیر پروژه سعی دارد همزمان با اتمام مهلت ها، به کارمندها انگیزه دهد.
سندی بینژو، مدیر پروژه ارشد یک آژانس تبلیغاتی بین المللی می گوید: «بگذارید واضح بگویم. بعضی چیزها تنها در صورتی ممکن می شوند که قطعه های پازل، طبق پیش بینی ها سر جای خودشان قرار بگیرند. اگر خیلی دیر شده و هنوز کارها روی روال نیفتاده، وقتش است که گفت وگویی صریح و در عین حال، مشارکتی داشته باشیم تا همه اعضا درباره تصمیمی که باید گرفته شود اظهارنظر کنند.»
ممکن است برخی افراد ذی نفع کلیدی، درخواست های غیرمنطقی داشته باشند. توصیه می کنیم که برای تقویت مشارکت و مدیریت انتظارات آنها، بگویید: «می دانم که شما خواهان X هستید. ما می توانیم تا یک جایی X را ارائه کنیم.» صراحتا و شفاف بگویید که تا کجا می توانید پیش بروید. سپس از اعضای تیم بخواهید که با همکاری هم، به راه حل دیگری برسند. به این ترتیب، همه افراد حس می کنند در تعیین مسیر جدید، نقش دارند، آن هم در شرایطی که تک تکشان با استرس زیاد و احساسات شدید دست و پنجه نرم می کنند.
مدیریت پروژه به میزان قابل توجهی از هوش هیجانی نیاز دارد. مدیران پروژه باید سبک های مختلف کاری و نقاط قوت و ضعف افراد را درک کنند و ساختارها و ارتباطات را مطابق با آنها بسازند. سوال اینجاست که مدیران پروژه ای مثل بینژو، چطور ارتباطاتی ایجاد می کنند که به اعتمادسازی منجر شود؟ پاسخ ممکن است دور از تصورتان باشد. او می گوید: «من همیشه دروغ می گویم. دو تا مهلت انجام پروژه داریم. یکی، آن مهلتی که به دیگران اعلام می کنم و یکی هم مهلت واقعی. به علاوه، به تیم تولید، یک مهلت می دهم و به تیم حسابداری، یک مهلت دیگر. و امیدوارم که یک جایی میان این دو، کار به پایان برسد.»
البته باید تاکید کنیم که بینژو در واقع دروغ نمی گوید. او دارد انتظارات را مدیریت و ضربه گیرهایی ایجاد می کند تا از انعطاف پذیری در طی پروسه، مطمئن شود. او سبک های مختلف کاری را طوری مدیریت می کند که پروژه بدون تاخیر پیش برود. این تاکتیکی ا ست که بسیاری از مدیران پروژه باتجربه استفاده می کنند تا نیازهای متفاوت افراد در واحدهای مختلف، پاسخ داده شود.
بینژو می گوید: «اولویت های من از این قرارند. حمایت از تیم خلاقم، حصول اطمینان از اینکه تیم تولید، اطلاعات مرتبط را در اختیار دارد و مطمئن شدن از اینکه هر کارمند، انتظاراتی که از او می رود را درک کند. من در این فرآیند، دوست پیدا می کنم و ارتباطات خالصانه برقرار می کنم. این از نظر احساسی ممکن است شما را تحلیل ببرد چون آدم ها به شما اطلاعات شخصی می دهند و به شما اعتماد می کنند. اما در نهایت، اسرار آنها پیش من محفوظ است.»
یکی دیگر از راه های تقویت ارتباطات، حفظ امنیت و آسایش روانی تیم است. هرچه اعتماد افراد نسبت به مدیر پروژه بیشتر باشد، احساس راحتی بیشتری می کنند که موقع بروز مشکلات، حرفشان را بزنند. به علاوه، همزمان با تکامل پروژه، فضای بیشتری برای ایجاد تغییرات و تطبیقات، تغییر مهلت ها و مدیریت انتظارات کلی تیم فراهم می شود. امنیت روانی در تیم، محیطی ایجاد می کند که همه کارمندها بتوانند به راحتی تبادل نظر کرده و بازخورد دهند. رسیدگی به بازخوردها به شکلی محترمانه، شفافیت انتظارات را افزایش می دهد و از اختلال در ارتباطات جلوگیری می کند. دانفی می گوید: «ارتباطات همیشه در اولویت است اما یک اولویت دیگر نیز وجود دارد و آن، حصول اطمینان از این است که افراد، منظورشان را بیان کنند. به همین علت است که شما به عنوان یک مدیر پروژه، معمولا قبل از دیگران، خط پایان را می بینید.» یکی از بهترین متدهای مدیریت انتظارات، ایجاد بالانس میان ساختار و انعطاف است. حتی اگر ساختار، به بهترین شکل سازمان دهی شده باشد، تیمتان بسیار قوی باشد، بهترین نرم افزار مدیریت پروژه را در اختیار داشته باشید و ارتباطات ماهرانه برقرار کنید، باز هم ممکن است پروژه از مسیر منحرف شود. بینژو می گوید: «اهداف کوتاه مدت، زمان و پول، همه و همه به این بستگی دارند که من بتوانم همه چیز را در مسیر نگه دارم. اما این ساختار تمام عیار، باید در عین حال تطبیق پذیر نیز باشد چون هرچه بیشتر برنامه بریزم، ممکن است به راحتی از هم فروبپاشد.»
بهترین راه، تقسیم پروژه به مراحل کوچک و کاربردی است. ساختار باید به اندازه کافی محکم باشد تا پروژه به جلو برود اما انعطاف پذیر نیز باشد تا در صورت تغییر مهلت، بتواند خود را وفق دهد. در نهایت، زمانی می رسد که پروژه به اتمام رسیده. در این نقطه، مدیر پروژه باید مطمئن شود که همه از پروژه دست بکشند و آن را طوری تحویل دهند که احساس کنند که در مهلت مقرر و با وجود تمام محدودیت ها، توانسته اند هر کاری از دستشان برمی آمده انجام دهند. چنین بستری، نوآوری را تقویت می کند. ساختار انعطاف پذیر، کلید حفظ پروژه در مسیر و تحقق بهترین خروجی ممکن است.
مورا می گوید: «تا جایی که می توانید پشتیبان، زیرساخت و ارتباطات شفاف برقرار کنید. آنچه تحت کنترل شماست، ساختار و فرآیند است.» بهترین راه برای انگیزه بخشی به تیم، به خصوص در فراز و نشیب ها، این است که همه حس کنند در راستای یک هدف مشترک گام برمی دارند. دانفی می گوید: «وقتی همه حس می کنند جزئی از یک چشم انداز بزرگ ترند، عملکردشان ارتقا می یابد. آدم ها وقتی فکر می کنند در هر قدمی سهیمند، ابتکار عمل بیشتری از خود نشان می دهند.»
«آنجلا داکورث»، روان شناس، در کتابش به نام «سرسختی» اشاره می کند که هدف، یکی از قدرتمندترین عوامل انگیزه بخش به انسان است. او می گوید: «هدف ذاتا یعنی کاری که ما می کنیم نه تنها برای خودمان که برای افرادی جز خودمان نیز مهم است.» تحقیقات مختلف نیز تایید می کنند که یک زندگی هدفمند، نه تنها با موفقیت رابطه مستقیم دارد بلکه به شادی و رضایتمندی نیز منجر می شود. حالا سوال اینجاست که مدیران پروژه چطور می توانند این احساس و انگیزه را به امور روزمره تیم خود تزریق کنند؟ شاید فکر کنید که پیشرفت از بالا، شبیه به یک خط مستقیم است. اما در واقع، بیشتر شبیه به دندان های کوسه است.

گاهی در یک دندان گیر می کنیم. در اینجا باید به خودمان یادآوری کنیم که از آن جدا شویم و از بالا به تصویر بزرگ تر نگاه کنیم. این وظیفه مدیر پروژه است: پیشبرد پروژه از میان دست اندازها و پستی و بلندی ها و عقبگردها و متمرکز نگه داشتن همه افراد بر تصویر بزرگ تر. این مخصوصا زمانی مهم است که ماموریت کلی، از دید اعضای تیم پنهان می شود. غافل شدن از ماموریت کلی، اتفاق شایعی ا ست، به خصوص وقتی مهلت رو به اتمام است و همه در تقلا برای انجام به موقع کارها هستند.
برای حفظ تمرکز همه اعضا بر یک هدف مشترک، توصیه می کنیم که مرتب این سوال را بپرسید: «چه چیزی با ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اهداف آنچه قصد ساختش را داریم، همسو و هم راستاست؟»
هنگامی که پروژه ای به مدیر پروژه محول می شود، در واقع وظیفه دشوار شناسایی و مدیریت انتظارات مختلف به او سپرده شده. اگر او ریشه انتظارات را کشف کند، نقش مشاور به خود بگیرد، ارتباطات معنادار و شخصی و مبتنی بر اعتماد برقرار کند و همه افراد را بر اهداف کلی سازمان متمرکز کند، می تواند انتظارات همه افراد را به شکلی موفقیت آمیز مدیریت کرده و همزمان، پروژه را به سوی خط پایان مطلوب، سوق دهد.